GV Ramakrishna: administrador del petróleo

El exsecretario de Petróleo, que falleció hace dos semanas, colocó sobre una base segura la exploración de petróleo y gas en India.

G V Ramakrishna reescribió los términos y condiciones del contrato de exploración. (Ilustración de C R Sasikumar)

Me corté los dientes en el sector petrolero de la India bajo la dirección de G V Ramakrishna (GVR), exsecretario de petróleo (y mucho más), quien falleció hace dos semanas. Este artículo no es un obituario, sino un homenaje. Más aún, es para reforzar el mensaje de que unos pocos hombres buenos pueden dejar una marca indeleble en las políticas públicas. Y es para recordar a los profesionales de la política la sabiduría de la advertencia de Edmund Burke de que todo lo que se necesita para que el mal triunfe es que los hombres buenos no hagan nada. En el contexto de este artículo, la palabra maldad debe interpretarse como la trampa del statu quo antediluviano.

Ramakrishna fue nombrado secretario de Petróleo en febrero de 1985. Yo había regresado a la India como asesor del PSE, Oil India, unos meses antes. GVR, en su autobiografía, ha escrito, entre otras cosas, sobre las presiones que enfrentó con respecto a la adjudicación del gasoducto HVJ de 1.700 millones de rupias a un consorcio francés en lugar de una empresa italiana. Aparentemente, estos últimos fueron favorecidos por la dirección política. No estuve expuesto a estas dinámicas. Mi participación se limitó a apoyar sus esfuerzos para revitalizar la exploración y producción de petróleo y gas. La razón por la que creo que este artículo merece espacio en una página de Oped es porque los cambios que GVR produjo en esta área han tenido una ramificación positiva duradera y ejemplifican lo que las personas pueden lograr a través de un liderazgo estratégico claro, decidido y con principios.



GVR llegó al Ministerio del Petróleo en un momento en que India estaba luchando por manejar el fuerte aumento de los precios internacionales del petróleo. El precio había sido $ 4,75 / barril a principios de 1973, pero después de la guerra árabe israelí de Yom Kippur en octubre de ese año, se había movido hacia una trayectoria ascendente y al final de la década se había duplicado a $ 9,35 / bbl. Luego, después de la revolución islámica en Irán en 1979 y el comienzo de la guerra Irán-Irak en 1980, los precios alcanzaron un máximo de $ 35,75 en 1981. En términos ajustados por inflación, esto equivaldría a $ 117,30 / barril en la actualidad. . Los precios habían comenzado a suavizarse cuando GVR se hizo cargo del ministerio. Pero las preocupaciones sobre la seguridad del suministro no habían disminuido. Hubo consenso en que la exploración y producción de los recursos de hidrocarburos autóctonos debían intensificarse y que debían solicitarse capital y tecnología internacionales. Pero el trasfondo del sentimiento burocrático y político para mantener el control de este sector siguió siendo fuerte. Como resultado, los términos y condiciones ofrecidos no eran atractivos y la invitación del gobierno a las empresas internacionales a licitar por los derechos de exploración había encontrado pocos interesados.



GVR adoptó una postura más realista. Si bien tenía un gran respeto por las capacidades de los PSE, ONGC y Oil India, también sabía que la mayor parte de las reservas de hidrocarburos de la India se encontraban en una geología compleja y de alto riesgo y una topografía accidentada y que la probabilidad de localizar primero estas reservas y luego , desarrollarlos sobre una base comercial se vería reforzado considerablemente con los esfuerzos complementarios de las especialidades internacionales y la tecnología de punta.

Por lo tanto, reescribió los términos y condiciones del contrato de exploración. La siguiente tercera ronda de licitaciones fue exitosa, posiblemente la más exitosa hasta la fecha, al menos si se mira a través del prisma de la calidad y diversidad de las empresas que respondieron. Esto sentó las bases para todas las rondas de licitación posteriores, incluidas las celebradas bajo el paraguas de la Nueva Política de Licencias de Exploración (NELP).



GVR también fue clarividente al colocar gas en el mismo pedestal que el petróleo. Hasta entonces, el gas se consideraba un primo pobre del petróleo. Cuando se encontró en asociación con aceite, recibió atención esporádica. Y cuando no estaba tan asociado, se lo trataba con indiferencia. Esto se debió a que, a diferencia del petróleo, el gas era difícil de almacenar y, por lo tanto, monetizable solo si existían los mercados y la infraestructura del oleoducto de transporte aguas abajo. GVR reconoció la importancia de desarrollar términos que incentivaran la creación de una conexión umbilical entre la exploración, producción, transporte y comercialización de gas y me pidió trabajar en este tema. (En una nota personal, me entristece no poder entregarle el libro, Natural Gas, The Next Stop: India's Journey to a Clean Energy Future, que he editado y que Harper Collins colocará en las gradas la próxima semana. Creo hubiera apreciado el hecho de que este libro analiza el gas natural a través de un prisma holístico e integrado).

Se dice que John Maynard Keynes respondió a la acusación de inconsistencia con las palabras Cuando los hechos cambian, cambio de opinión. ¿Qué hace, señor ?. No sé si la atribución es correcta, pero sé que GVR tenía una inclinación similar. Reconoció pronto que los hechos del negocio del petróleo habían cambiado y que había llegado el momento de bajarlo de las alturas dominantes que había ocupado durante décadas. Esto no podría haber sido fácil debido a los fuertes intereses creados que se oponen al cambio. Pero lo logró porque, como el capitán de un barco atrapado en una tormenta cuya prioridad es conducir el barco a aguas más tranquilas pero sin perder de vista su destino final, GVR navegó por la dinámica del choque sin confundir los árboles con el bosque.

GVR fue un funcionario ejemplar. Reconoció la delgada línea que separaba a los arquitectos de la política de la preferencia por el asesoramiento. Los políticos fueron elegidos para definir lo primero; los burócratas eran responsables de esto último. GVR dijo la verdad a los poderes políticos que existían, pero también respetó sus roles y responsabilidades distintivamente diferentes. Hoy, mientras el mundo lucha por adaptarse al desafío de lo inesperado, ya sea una enfermedad zoonótica o el viraje de un buque portacontenedores que luego obstruye el 10 por ciento del comercio mundial, estas son las cualidades de liderazgo que los servidores públicos deben tener. sobre. Les será muy útil.



Esta columna apareció por primera vez en la edición impresa el 5 de abril de 2021 con el título 'Algunos buenos hombres'. El autor es presidente del Centro para el Progreso Social y Económico (CSEP)